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Das muss sich ändern: Technologielücken in vielen Aufsichtsgremien

von | Sep 20, 2022 | #Digitaletransformation, #Digitalisierung, #Digitalisierungleben, #Digitalisierungsstrategie

Auf den ersten Blick ist man in deutschen und internationalen Unternehmensführungen und Aufsichtsgremien weitgehend zufrieden mit dem Fortschritt bei Digitalisierung, datengetriebener Optimierung und der Einführung neuer Geschäftsmodelle. Das ergibt eine Befragung des Deloitte Global Board Program von über 550 Mitgliederinnen und Mitgliedern von Aufsichtsräten und Vorständen weltweit. Doch die Antworten auf weitere Fragen der Studie zeichnen ein ganz anderes Bild und so veröffentlichte Deloitte sie in diesem Sommer schließlich unter dem vielsagenden Titel „Digital Frontier: A technology deficit in the boardroom“.

Weniger als 50 Prozent sehen Aufsichtsgremien auf der Höhe der Zeit

Nicht nur Vorstände äußerten hierzu in der Befragung vielfach Zweifel – sie kamen fast genauso oft aus den Aufsichtsgremien selbst. Daraus erwächst für viele Unternehmen ein ernsthafter Bremsklotz auf dem Weg in eine digitale Zukunft. Denn so können Aufsichtsräte Vorstände nur unzureichend bei Entscheidungen oder einer Strategieentwicklung unterstützen oder diese Prozesse durch kritisches Hinterfragen zum Wohle des Unternehmens fördern. Kurzum: Es stehen sich sehr häufig zwei sehr ungleiche Sparringspartner gegenüber. Das gefährdet den gesamten Erfolg, Sinn und Zweck dieses wichtigen Miteinanders von Aufsichtsräten und Vorständen. Wo liegen die Probleme im Einzelnen?

Längere Reihe von Problemen verhindert zukunftsorientierte Zusammenarbeit

Die Deloitte-Studie legt gleich eine Vielzahl von Defiziten in der Aufsichtsratsarbeit offen:

• Besonders im Bereich Technologie verlassen sich viele zu oft nur auf ihr Management, anstatt in einen kritischen Dialog zu treten.
• Es gibt nur wenige Experten in den Gremien. Expertise wird häufig direkt vom Vorstand oder externen Beratern eingeholt.
• Daneben besteht vielfach Unklarheit über den Wertbeitrag digitaler Transformationen.
• Dabei stockt es im Reporting wie bei aussagekräftigen Key-Performance-Indikatoren.
• So kommt kein Vertrauen in die eigene Strategie zur Tech Leadership auf.
• Die Digitalstrategie fährt dann nur noch auf Sicht mit kleineren Projekten und Transformationen, ohne zum wichtigen langfristigen Wurf auszuholen.

Im Ergebnis verschenken die Unternehmen viele Möglichkeiten oder lassen Risiken offen. Wichtige Themen wie Cybersicherheit oder Transparenz nach außen werden nur ungenügend abgedeckt. Die digitale Transformation droht, zum Flickenteppich zu werden und damit letztlich zu scheitern.

Lösungsansätze, um die Technologielücke in Aufsichtsgremien zu schließen

• Zuerst braucht es eine engere Zusammenarbeit von Aufsichtsräten und Vorständen mit zusätzlichen Treffen, bei denen es ausschließlich um digitale Themen und digitale Strategien geht.
• Daneben brauchen Aufsichtsräte mehr digitalaffine Mitgliederinnen und Mitglieder. Nur einen Posten mit Expertise zu besetzen, kommt eher einem Feigenblatt gleich als dem Willen, das Unternehmen wirklich in eine digitale Zukunft führen zu wollen.
• Externe Berater können interne Expertise nicht aufwiegen, sondern höchstens punktuell ergänzen.
• Zusammen müssen Räte und Vorstände die digitale Unternehmenszukunft dann auch langfristig denken und alle Investitionen wie Projekte auf diesen Horizont ausrichten.
• Dabei entsteht im Idealfall eine ausgewogene Balance zwischen der kurz- und langfristigen Unternehmensausrichtung, die das Geschäft der kommenden Quartale genauso berücksichtigt wie das Ertragspotenzial von morgen.

Die Zeit zum Handeln ist jetzt

Allein die Neubesetzung von Aufsichtsratspositionen mit Top-Kandidatinnen und -Kandidaten ist kein ganz leichtes Unterfangen und beansprucht mitunter einige Zeit. Denn die sind gefragte Leute und wollen von den vorhandenen Unternehmensansätzen und -strukturen zunächst einmal überzeugt werden. Die Suche nach ihnen sollte sofort beginnen und zugleich braucht die digitale Fitness des bestehenden Aufsichtsrats unmittelbares Training. Zusammen mit dem Vorstand muss es parallel sofort an die Analyse des Ist-Zustandes der aktuellen Fortschritte und Defizite bei der Digitalisierung gehen – mit entsprechenden Anpassungen unter dem Aspekt einer fundierten, langfristigen Ausrichtung. Viel Zeit bleibt dafür nicht, denn die Entwicklung digitaler Technologien gibt ein hohes Tempo vor. Wer hier noch Rückstände aufzuholen hat, verliert noch leichter den Anschluss und damit ein großes Stück Zukunftsfähigkeit.

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