Change Management. Wichtiger denn je, aber häufig zum Scheitern verurteilt.

Aktuelle Krisen wie Pandemie, Krieg und explodierende Kosten oder langfristige Probleme wie Fachkräftemangel, demografische Entwicklung oder auch die Digitalisierung verlangen Unternehmen permanente Reaktionen und immer wieder Anpassungen oder Wandlungen ihrer Fokussierung ab – Transformationen oder Changes, die es aktiv zu managen gilt. Doch genau dabei scheitern die Unternehmen häufig, wie zum Beispiel die Mutaree Change Fitness Studie seit Jahren immer wieder zeigt.

Ein Bündel von Problemen bremst oder verhindert den Wandel

Laut diesen und anderen Studien bewegt sich die Erfolgsquote für Change-Projekte nur um die 20 Prozent. Vier von fünf Projekten erreichen nicht ansatzweise ihr Ziel – bei der Digitalisierung oder auch in anderen Bereichen. Das bedeutet Anschlussverlust im Wettbewerb, hohe Kosten und zuletzt ein frustriertes Unternehmenspersonal auf allen Ebenen. Manche nennen es bereits Change-Burnout, der sich immer weiter einbrennt und jeden weiteren Entwicklungsversuch von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Dann hilft selbst der wichtigste Ansatz für ein erfolgreiches Change Management nicht mehr weiter: die Aufteilung des Wandels in möglichst kleine Schritte.

Große Veränderungen bedeuten radikale Veränderungen und die lösen Ängste bei allen Beteiligten aus. Während in der Führung vielleicht noch der Fortschrittsgeist überwiegt, sehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne eine passende Anleitung vermehrt vermeintliche Nachteile. Sie reagieren dann eher ablehnend und ängstlich. Dabei kommt es für jeden Wandel entscheidend auf positive Emotionen und Verständnis im gesamten Unternehmen an. Die Notwendigkeit des Wandels muss allen sinnvoll und machbar erscheinen. Reine Logik scheitert hier, wenn die Unternehmensführung nicht auch auf der emotionalen Ebene die Hintergründe für den Wandel überzeugend vermitteln kann.

Chefs müssen sich wandeln, damit sich ihre Unternehmen wandeln können

Warum machen wir das? Was machen wir? Wie machen wir es? Mit kurzen, präzisen Antworten auf diese drei Fragen, können Chefs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ganz einfach die Motivation für den Unternehmenswandel erklären. Dennoch wird das nicht jede oder jeden überzeugen. Hier ist es unverzichtbar, sich Bedenken, Einwände oder Sorgen anzuhören und diese Hindernisse auf Augenhöhe auszuräumen. Dafür muss die Unternehmensführung mit allen in einen ergebnisoffenen Dialog treten, der es auch erlaubt, dass Mitarbeitende noch korrigierenden Einfluss auf den künftigen Kurs nehmen können.

Diese Beteiligung holt alle an Bord und in kleineren Schritten des Wandels erleben sie eher schnelle Erfolgserlebnisse. Das steigert die Motivation, auch die nächsten Veränderungen mitzutragen oder ebenso einmal ein Scheitern an einer Stelle leichter zu akzeptieren. Daneben braucht es Expertise auf allen Ebenen, um die geplanten Schritte überhaupt gehen zu können. Nach einer Analyse der vorhandenen Kompetenzen muss das nötige Know-how intern oder extern gegebenenfalls erst einmal geschaffen werden, damit der Fortschritt nicht an dieser Stelle scheitert.

Change von der anderen Seite denken

Change Management wird zu oft an konkreten und meist zu großen Veränderungszielen festgemacht. Kleinere Schritte und vor allem ein Kulturwandel im Unternehmen ergeben die bessere Herangehensweise. Ein Change in der Unternehmenskultur hin zu einem hierarchiearmen Miteinander mit flexiblen, offenen Strukturen bereitet die Basis nicht nur für einen erfolgreichen Wandel. Auf dieser Grundlage lassen sich viele Transformationen erfolgreich bewältigen. Kulturwandel kommt vor dem Change Management oder muss parallel entstehen. Dann wächst ein positives Feedback durch Wandlungen. Das stärkt Unternehmen in ihrer Change-Kultur nachhaltig, macht sie resilienter und zukunftsfähiger, weil sie sich laufend schnell an neue Erfordernisse oder Rahmenbedingungen anpassen können. Es entsteht ein dauerhafter Change-Flow, der Unternehmen kontinuierlich weiterbringt.